改革开放以来，从乡镇企业引入”计件工资制”开始，中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今儿都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围？……例如：某成熟的工程企业，在总部层面建立了基于战略的绩效管理方法，在实际应用中也取得了壹定的成效，但当他们把这一方法复制到事业部、项目部的时候，则出现了问题：基层人员反映，这一方法不能体现业务特点，与工程现场管理脱节，流于形式。如何解决这一问题？我们提出：一，项目部的工作特点与管理型总部不同，应当有自己的绩效考核体系；二，公司的绩效管理要想上一个台阶，必需做好项目的绩效考核，因为公司的运作就是建立在数十个项目的运作管理之上的。基于这样的指导思想，我们选择了试点项目部开展调研工作，将项目划分为八个主要的工作阶段；对于管理类岗位，明确各阶段的工作重点和考核指标；对于操作和辅助类岗位，建立了日常考核指标和主管评价相结合的考核模板；同时，修订了考核制度和程序。设计完成的考核体系，在项目部试运行之后在公司推广，员工一致反映，新的考核体系不但起到了考核的作用，对于指导项目部的工作也有很大的帮助。只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。人常说，绩效考核是指挥棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因为如此，由于指挥棒的误操作，也容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中为明显，考任务、考回款、考利润，结果截然不同，其他工作也是一样。同时，选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本，考核的效果是以消耗管理资源为代价的，在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下，考核宜从简单开始，宜先试点再铺开，不求轰轰烈烈，但求富有实效。关于绩效管理的问题很多，但核心的当属以上六大命题，没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析，就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色，中国企业有中国企业的特色，中国员工有中国员工的特色，在快速发展的中国经济的土壤中，绩效管理有其广泛的适用性和持九的生命力，富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全求的管理学讲堂。
