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绩效管理的六个中国命题

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改革开放以来,从乡镇企业引入计件工资制开始,中国的绩效管理已经走了三十年,中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及,也走了很长的一段路,除却盲目的跟风,除却概念的崇拜,大家今儿都在思考:绩效管理到底是猛药还是鸦片?中国企业是否需要绩效管理?如何开展绩效管理才能助力战略的实现?如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围?……例如:某成熟的工程企业,在总部层面建立了基于战略的绩效管理方法,在实际应用中也取得了壹定的成效,但当他们把这一方法复制到事业部、项目部的时候,则出现了问题:基层人员反映,这一方法不能体现业务特点,与工程现场管理脱节,流于形式。如何解决这一问题?我们提出:一,项目部的工作特点与管理型总部不同,应当有自己的绩效考核体系;二,公司的绩效管理要想上一个台阶,必需做好项目的绩效考核,因为公司的运作就是建立在数十个项目的运作管理之上的。基于这样的指导思想,我们选择了试点项目部开展调研工作,将项目划分为八个主要的工作阶段;对于管理类岗位,明确各阶段的工作重点和考核指标;对于操作和辅助类岗位,建立了日常考核指标和主管评价相结合的考核模板;同时,修订了考核制度和程序。设计完成的考核体系,在项目部试运行之后在公司推广,员工一致反映,新的考核体系不但起到了考核的作用,对于指导项目部的工作也有很大的帮助。只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上,才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。人常说,绩效考核是指挥棒,指到哪里打到哪里,恰恰也因为如此,由于指挥棒的误操作,也容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中为明显,考任务、考回款、考利润,结果截然不同,其他工作也是一样。同时,选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本,考核的效果是以消耗管理资源为代价的,在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下,考核宜从简单开始,宜先试点再铺开,不求轰轰烈烈,但求富有实效。关于绩效管理的问题很多,但核心的当属以上六大命题,没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析,就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色,中国企业有中国企业的特色,中国员工有中国员工的特色,在快速发展的中国经济的土壤中,绩效管理有其广泛的适用性和持九的生命力,富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全求的管理学讲堂。

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